За время развития фитнес-индустрии в России размер первоначальных инвестиций в хороший центр вырос с 0,5 до 5-7 млн долларов. Сильным командам удается «отбить» эти деньги за пять лет. Но это – ежедневный линейный контроль, крайне лаконичный управленческий штат и жесткая политика аренды.
— Это то, что называется целеполаганием. Оно корнями уходит в Русский теннисный клуб, который мы создавали еще в начале 1990-х. Теннисный клуб — это замкнутое образование, где пятьдесят—сто членов, и все они твои друзья, братья — в общем, одна теннисная семья. Там и родилась идеология, которую формально называют клиенториентированностью. И хотя мы понимаем, что сейчас, когда сеть насчитывает тысячи членов клуба и сотрудников, а в компании не пять человек, а три тысячи, и уже не получится относиться к каждому с таким же вниманием, идеологически мы продолжаем стоять на этом. Во время тренингов мы настраиваем всех на то, что любой человек, приходящий в клуб, — это наш брат, друг, и мы должны ему давать не просто услугу, прописанную в договоре, а частичку своего личного тепла. В бизнес-процессах это не формализуется, но в условиях, когда продукты индустрии, то есть программы, у клубов очень похожи, эта человечность становится нашим конкурентным преимуществом. При этом у нас нет пафоса, чего-то искусственно раздутого, потому что мы сами люди не пафосные. Но вы правильно подметили, что у нас нет желания сделать гламурно, а есть желание сделать дорого. В фитнес-индустрии наша сеть, наверное, несет самые высокие capex, capital expenses: затраты на открытие одного клуба составляют до полутора тысяч долларов на квадратный метр. Наши конкуренты, особенно некоторые, отчаянно экономят, но на этом и проигрывают.
— У вас есть корпоративный стандарт интерьера клуба, организации пространства в нем? Когда я пришла, подумала: наверное, имеет значение размер площади в раздевалке на количество ожидаемых клиентов, высота потолков в зале. Или я ошибаюсь?
— Конечно, все это формализовано, поскольку мы открываем по три—пять клубов в год, и иначе уже нельзя, это конвейер. Мы работаем в информационной системе, в которой прописаны процессы открытия клуба начиная с дизайн-проекта, он тоже типовой и уложен в наш бренд-бук. Организация пространства, набор оборудования, набор маркетинговых, операционных и управленческих действий перед открытием клуба — все подробно прописано. Более того, они контролируются, поэтому и руководство сети, и все подразделения видят, что происходит, в режиме реального времени.
— В какой момент развития сети это появилось?
— Мы начали переходить к такому формату работы лет восемь назад, когда было десять клубов. До этого, пока их было четыре-пять, у нас было недостаточно контента, для того чтобы обобщать опыт и выстраивать бизнес-процессы. Когда открываешь по одному клубу в год, можно спокойно это делать в режиме ручного управления.
— Куда направлен усредненный тренд рынка: скорее в сторону экономии или в сторону клубов с шикарными помещениями?
— Тренда не существует. Есть понятие «маркетинговое позиционирование продукта». Соответственно, есть линейка спроса, или клиентской потребности, от отчаянно дешевых маленьких фитнес-студий до самых пафосных. К последним относимся даже не мы со своей премиальной линейкой и не World Class, а отдельные несетевые проекты, куда кем-то вкладываются деньги просто для того, чтобы выразить себя. Проекты очень дорогие, но там все не формализовано, деньги вкладывались не для того, чтобы работать по бизнес-плану. Мы же начинаем работу над тем или иным проектом, особенно в регионах, с бизнес-плана, которому предшествует колоссальная аналитика. Это и средняя зарплата в регионе, и потребительские предпочтения, и чуть ли не коэффициент счастья и эмоционального уровня этого региона. Это действительно работает, потому что, например, Самара отличается от Липецка и тем более от Воронежа.
— Отличается по востребованности услуг или по платежеспособности?
— По потребительским настроениям. Краснодар, к примеру, очень активен. Не знаю, с чем это связано, но уровень доходов на душу населения, региональный ВВП сопоставимы с Липецком, а активность на Юге существенно выше. Поэтому мы долго думали, идти в Липецк или нет, и все-таки решили повременить.
Снижать доходность, но не демпинговать
— Какой формат фитнес-клуба сегодня более прибылен — экономичный, бизнес-класса или премиальный?
— Однозначно это средний продукт — «бизнес» и «бизнес плюс».
— Это как в московском «X-FitМонархе»?
— Нет. В «X-fit Монархе» премиальный формат, но все же пока мы активно его так не позиционируем.
— Почему?
— Есть технологии подсчета целевой аудитории в так называемой зоне охвата. Это зона, откуда люди могут доехать за семь минут на автомобиле без пробок и за двадцать минут с пробками. Мы оцениваем, сколько в этой зоне вообще фитнес-аудитории; для Москвы это примерно пять процентов от общей численности населения. Если говорить о премиальном продукте, то вокруг «Монарха», расположенного на углу Ленинградского проспекта и Третьего транспортного кольца, это люди, живущие и работающие в районах Белорусской, Тверской, Сокола. Здесь премиальной фитнес-аудитории 10–12 тысяч. Соответственно, мы знаем, сколько клубов в этой зоне, и понимаем, что эту аудиторию нам придется с кем-то делить. То есть заранее известно, что четыре-пять тысяч премиальных клиентов мы можем не набрать. Поэтому, хотя уровень вложений здесь премиальный, мы предлагаем заниматься в клубе и людям, соотносящим себя с сегментом «бизнес плюс».
— С тех пор как я сюда пришла, цена абонемента как была около 50 тысяч, так и осталась, при этом очень много денег уходит на персональные тренировки. Правильно ли я понимаю, что структура выручки у вас сдвинута в сторону дополнительных услуг?
— Нет. У всех операторов 70–75 процентов выручки — это продажи абонементов. Только в суперпремиальных клубах доля дополнительных услуг может быть больше. Но вы скорее спрашиваете, почему цена не меняется? Прежде всего, названная вами цифра — это аукционная цена клубной карты, которая на самом деле стоит намного больше. Но мы бы охотно повышали цену, тем более сейчас, в связи с падением курса рубля. Инвесторы на нас смотрят через призму долларовой стоимости, и мы, понимая, что успешны, сеть развивается, потеряли треть капитализации только на курсовой разнице. Поэтому по логике бизнеса было бы здорово карту индексировать по курсу доллара, и она бы стоила 70 тысяч. Но мы не делаем этого, потому что рынок на нас давит, особенно в Москве.
— И что же вы с этим делаете?
— Ничего не делаем. Просто снижаем рентабельность.
— Но раз вас это не слишком беспокоит, значит, она была очень большой?
— Да, с рентабельностью всегда все было в порядке. Свой первый клуб, открытый в 2001 году, мы построили чуть ли не за 500 тысяч долларов, и это со всеми строительно-монтажными работами по готовому зданию и строительством здания бассейна. А сейчас, чтобы получить готовое здание и построить бассейн, нужно инвестировать пять—семь миллионов долларов. Минимум в десять раз все выросло. Понятно, что и внутренняя доходность проектов изменилась колоссально. В начале срок окупаемости был полгода, три года назад все окупалось за три года, сейчас — за четыре-пять лет, и это считается неплохим показателем. Что касается операционной рентабельности, то мы начинали примерно с 40 процентов, в 2012–2013 годах было уже 30 процентов, а в 2014 году будет, наверное, 25 процентов.
— Какие факторы тянут доходность вниз?
— Прежде всего это, конечно, неумеренность в аппетитах лендлордов, которые выводят на рынок объекты по безумной цене. Причем мы, можно сказать, якорные арендаторы: арендуем по три-четыре тысячи квадратных метров. При этом никак не можем убедить застройщиков снизить цену, например, до 150–180 долларов за квадратный метр. Тем более что такие примеры на рынке есть. Торговым сетям охотно отдают площади по небольшим ценам, нас же часто приравнивают к офисам, предлагают по 400–600 долларов. Мы, естественно, отказываемся.
— А как это мотивируется?
— Розничные сети — якорные арендаторы; считается, что если туда придет народ, то он зайдет везде. А фитнес вторичен для девелопмента. Но некоторые проекты заявляют фитнес как обязательную составляющую, и там мы можем торговаться, так как девелоперы уже обещали своим покупателям создать удобную инфраструктуру. Сильно, конечно, тоже не поторгуешься, так как много конкурентов. Поэтому доля аренды в общих затратах на содержание помещения выросла с 15 до 30 процентов и продолжает расти.
Второй драйвер роста себестоимости — оплата труда. Она взлетела до небес, причем это никак не коррелирует с производительностью. Плюс, естественно, налоговая нагрузка, прежде всего социальные налоги. Но зато с 2012 года внесли поправки в Налоговый кодекс, освобождающие спортивные услуги от НДС.
— По моим наблюдениям, у вас так много скидочных программ, что опытный клиент знает: никуда торопиться не надо, скидки есть практически всегда. Ваши менеджеры получают бонусы за скорость оборота денег?
— Скидки — наша проблема. Существует бюджет, и каждый клуб должен выполнять плановое задание. Если не выполняет, начинают применяться маркетинговые технологии. Хотя по большому счету, если почитать гуру американского фитнеса, которые задавали тон и создавали в индустрии тренды, то аукционные ходы — это неправильно.
— Почему?
— Скидки разрушают бизнес, разрушают отношение к продукту. Если мы создали продукт, который стоит 50 тысяч, правильно было бы держать эту цену и доказывать людям, что этот продукт столько стоит, а не демпинговать. Мы сейчас к этому идем, но требуется время.
Осторожно: регионы
— Как формируется продуктовая линейка? Что сейчас модно в фитнесе?
— Фитнес-сообщество очень открытое. Мы все видим расписания и программы друг друга. Но, как правило, все фитнес-программы приходят из IHRSA — Международной ассоциации спортивных и теннисных клубов. Она объединяет более трех с половиной тысяч клубов по всему миру. Два раза в год проводятся конвенции, на которые съезжается 300–500 человек. Все основные операторы из России там присутствуют и привозят новинки, которые моментально распространяются по рынку. Они тестируются в институте при IHRSA. Представляют, как правило, на 80 процентов интересные продукты, и они тут же тиражируются по всему миру. Если мы увидели хорошую программу и не купили лицензию на нее или, к примеру, не сняли на видео и сами не научились делать то, что кто-то из наших конкурентов сделал, мы уже в проигрыше.
— Сейчас программы меняются так часто, что не успеваешь ими насладиться. Это явление современного мира, или так с фитнесом было и пятнадцать лет назад?
— Вы попали в точку с цифрой. Пятнадцать лет назад я был на стажировке в Америке и, конечно, был в шоке. Но и там такой бешеной динамики развития новых программ не было. Все было довольно консервативно: тренажерный зал, шейпинг, степ — это годами гоняли. В 2000-е все пошло по экспоненте. Но то, что начинается сейчас, на мой взгляд, больше похоже на истерию. Программы меняются слишком быстро, только успевай переобучать инструкторов, покупать новые программы.
— Не кажется ли вам, что сегодня происходит потребительский сдвиг от легких эмоциональных вещей обратно в пользу атлетических?
— На мой взгляд, человек должен находить в клубе все: серьезные нагрузки, водные программы и даже занятия, дающие эмоциональный заряд. Конечно, лучше, чтобы это не так быстро мелькало, как сейчас, но, раз рынок задает такой темп, мы должны ему следовать и соответствовать.
— Можно назвать самую популярную программу?
— Практически невозможно выделить что-то. Кто-то любит йогу, кто-то — атлетику. Могу перечислить лишь несколько успешных программ, которые сейчас востребованы фитнес-аудиторией. Это боди-фит, боди-рок, стрит-файт. В этом году мощно стартовали тренировки по единоборствам White Collars и Fighter PRO, а также разнообразные аквапрограммы — Aqua Jump, Aqua Hydrorider, Aqua Srep.
— Как регионы отличаются от Москвы с точки зрения спроса?
— Регионы, конечно, совсем не избалованы фитнесом. Мы даже в города-миллионники приходим либо первыми, либо там еще один конкурент. Продуктовую линейку мы привозим ту же. И регионы рады приходу московского стандарта. Таковы отзывы. К сожалению, это не отражается на финансовых потоках. Мы рассчитывали, когда шли в Воронеж, Краснодар или Казань, что, если мы приходим первыми и открываем премиальный клуб, то собираем платежеспособную элиту; потом запускаем второй, третий клуб — это уже бизнес-сегмент. А в случае с первым, то там хоть сто тысяч поставь стоимость, ходить же будет окружение губернатора, местная бизнес-элита — им какая разница? Но нет, не сработало. Мы вложили премиальные деньги, но люди осторожничают, предпочитают ждать. Поэтому цены в регионах умеренные.
— Какая из сетей фитнес-клубов лидирует по рентабельности?
— Думаю, что наша.
— С чем это связано?
— Во-первых, мы очень аккуратно относимся к аренде. Во-вторых, у наснет лишних бизнес-процессов, нет лишних людей, каждый человек на своем месте делает максимум возможного. А у некоторых наших конкурентов затраты на сетевой офис в четыре раза выше, чем у нас. Не на 30 процентов, не в два раза, а в четыре! А это миллионы и миллионы. Что касается аренды, то до недавнего времени мы даже не рассматривали предложения, если стоимость аренды превышала 300 долларов за квадратный метр. А наши конкуренты, особенно те, кто появился в отрасли позже нас, должны были завоевывать рынок и брать все подряд. Эта умеренная стратегия захода в конкретные помещения позволяет нам держать высокую рентабельность. За все время мы не допустили ни одного закрытия клуба. Один только раз ошиблись с Украиной, пришлось оттуда уйти.
— Ну с Украиной все ошибались.
Эмоциональность не порок
— Насколько велика текучесть кадров? Как вы их ищете, как воспитываете?
—Фитнес-рынок достаточно узок, и хорошие специалисты нужны всегда. Нам везет: люди, которые приходят работать к нам, остаются надолго. Сильная HR-программа — одно из наших конкурентных преимуществ.
Раньше мы людей искали по знакомым, теперь HR работает по науке: есть методики отбора, программы обучения. Со всеми проводятся регулярные тренинги, подчеркиваю: регулярные. Как улыбаться, как отвечать на звонки… Всех тренеров в обязательном порядке обучают основам медицины, методикам различных тренировок.
— Нет ли у вас ощущения, что иногда тренеры перегибают палку в своих требованиях, считая, что клиенты ленятся? А мы не ленимся, мы просто не можем.
— Это у тренеров почему-то считается особым шиком — «прессануть» клиента. Что поделаешь, к фитнесу притягивается молодость, энергия, адреналин. К тому же я часто говорю сотрудникам: чем больше вы даете людям на тренировке профессионализма и чем больше души вкладываете, тем больше человек, переварив это все, вернет вам в виде благодарности. Мы продаем эмоции и здоровье. И эти эмоции обязательно возвращаются от клиента к нам — как к линейному персоналу, так и к тренерам. И каждый, кого ни спроси, подтвердит: да, мы получаем от клиентов не меньше, чем отдаем. А потом это все концентрируется на уровне целой компании, и компания наращивает свой невероятно позитивный энергетический заряд.
ERP-система вместо инвесторов
— Вы много говорили о бизнес-процессах, ERP-системе, CRM. Я, честно говоря, не ожидала увидеть в фитнес-клубе такую степень формализации бизнеса.
— Это необходимость. Главный элемент ERP-системы — организация бизнес-процессов, контроль над реализацией, исполнением поручений. Весь офис и все управляющие в единой системе в режиме реального времени видят постановку задач — как тактических, так и стратегических. Все это по срокам разнесено и сигнализирует вовремя ответственным или топ-менеджерам. Особенно это необходимо на стадии открытия нового клуба, поскольку там все до часов и минут рассчитано: сейчас заканчиваем рекламу того-то, потом завозим оборудование. Каждый ответственный знает свой срок, и стартап-менеджеры видят, как все происходит. Финансовые вопросы смотрим в «1C», по каждому подразделению. Казначейский контроль — в SharePoint, эту программу мы тоже интегрировали, чтобы видеть текущие расходы и инвестиции. Я считаю, в рамках нашего масштаба бизнеса этого вполне достаточно. Но сейчас мы взяли курс на децентрализацию управления, потому что руководство сети не справляется с контролем над всеми процессами на местах. В следующем году у нас будет уже порядка 30 собственных клубов, не считая франчайзинга. Контролировать ежедневно 30 управляющих невозможно, поэтому будут какие-то KPI, то есть ключевые задачи для них, и максимальная самостоятельность.
— До сих пор менеджмент сети контролировал все клубы ежедневно?
— Да. Вице-президент по операциям каждый день на связи со всеми управляющими, со всеми клубами. Помощь в решении текущих вопросов и глобальных проблем — это в компетенции топ-менеджмента, который ежедневно коммуницирует с сотрудниками на местах и руководит их действиями.
— А после того, как запуск клуба произошел, что он контролирует? Разве для этого нет каких-то индикаторов?
— Продажи, выполнение плана, акции, строительство или отделочные работы, которые ведутся практически все время, инвестиции в поддержание и многое другое.
— Сколько же вы платите операционному директору?
— Мы ее переманивали в Ward Howell — задорого покупали и соответственно платим.
— Вы упомянули инвесторов, оценивающих ваш бизнес. Это значит, что вы продаете долю, собираетесь с кем-то интегрироваться?
— Это тоже динамичный процесс. Он начался в 2005-м или 2006 году, когда к нашим конкурентам пришли инвесторы. Это были Alfa Capital Partners и кто-то из Америки, по-моему, Марк Мастров из 24 Hour Fitness, но могу ошибаться. И тут же у нас появились инвестбанкиры. Увидели, что есть такая индустрия, пришли к нам, и с тех пор мы практически постоянно находимся в процессе обсуждений, переговоров. Кто-то все время хочет нас купить: продайте нам долю 40–50 процентов… Потому что, начиная с 2006 года, у нас рост 30–35 процентов в год. Это значит, что инвестор может спокойно обеспечивать себе выход на уровень, превышающий ожидания. Но мы от таких предложений всегда отказывались, потому что росли намного быстрее и понимали, что если подождать год-два, то мы будем вдвое дороже. Потребности в финансировании особенно большой у нас никогда не было, и мы обходились заемными ресурсами.
— Естественно, при таких темпах роста и доходности…
— Кстати, как показал опыт, ни у кого в фитнес-сфере не было позитивного опыта вхождения инвестфонда в их капитал. Всем было очень некомфортно, их останавливали в развитии, ограничивали инициативу. Но есть другая тема — консолидация рынка. Рынок чудовищно неконсолидирован. Может быть, фитнес-отрасль — это вообще самый низкий уровень консолидации во всей экономике. В ритейле некоторые держат по 10–15 процентов рынка, в производстве — вплоть до монополии. А у нас, в России, из четырех-пяти миллионов потенциальных потребителей что такое наши девяносто тысяч? Практически ничего. Поэтому, безусловно, назревает следующий этап развития индустрии фитнеса — слияния. Уже прощупывания идут, переговоры ведутся. Так что, думаю, следующая пятилетка будет периодом как органического роста, так и слияний-поглощений более успешными игроками менее успешных.
— А что же вы так мало населения охватываете?
— Это то, что можно охватить, развиваясь естественным путем. Вот у нас, например, 27 собственных клубов, в следующем году будет 30, у World Class — 32, у «Планеты Фитнес» — 25 или около того. Каждый клуб может принять четыре — четыре с половиной тысячи человек. Если же мы «набьем» пять тысяч, опустив цену, это будет выгоднее, но клиентам перестанет быть комфортно в клубе. Сказываются и ограничения по возможности строить и открывать клубы: физически нельзя двадцать клубов построить за год, даже если привлечь капитал. Трудно управлять двадцатью стройками одновременно.
— Тогда почему при такой рентабельности в бизнес не приходят новые игроки?
— Наверное, дорогой входной билет. Независимые инвесторы могут себе позволить потратить один миллион, а строить сеть для них дорого. Что касается инвестфондов, то их больше привлекают уже сформированные сети.
— У вас был какой-то инвестиционный партнер?
— Нет, мы росли органически. Не распределяли прибыль много лет и частично брали займы. И сейчас мы большую часть средств вкладываем в развитие. Зато у нас нет перегруженности долгами. Мы много обсуждали этот вопрос во время подготовки к одной сделке слияния-поглощения. Была возможность поглотить крупную сеть, и инвестбанкиры очень хотели поучаствовать, поэтому грузили нас долгами. Сеть крупная, нужно было много денег. Банкиры говорили: «Берите, три EBITDA мы вам даем в долг». Но эти три EBITDA — их же обслуживать надо. И мы с моим потенциальным партнером — серьезным предпринимателем, который до этого построил несколько заводов стройматериалов, имел свободные средства и хотел войти в долю, — пришли к выводу, что у компании может быть максимум один годовой долг. Тогда предприниматель чувствует себя уверенно, может развиваться, изымать прибыль, зная, что не обанкротится и не будет работать только на банки. И мы с ним отказались от этих «выгодных» предложений.
Хотя сделка была очень интересная… Если бы она состоялась, то родился бы настоящий лидер в индустрии фитнеса.
55.0
120.00
